L’idea di fondo è la totale partecipazione ai risultati
Non gli piacciono i «mantra del marketing», predica la necessità di fare quadrato nei momenti di crisi («in realtà ci sono in giro dei veri affari, proprio nei momenti di crisi») e sostiene che per lui l’esperienza americana alla General Electric è stata ed è una grande scuola, «la mia West Point».
Dall’italianissima azienda di famiglia all’accademia militare, si fa per dire, di una multinazionale che fattura 170 miliardi di dollari ed è presente in 160 Paesi: è il percorso di Giuseppe Recchi, 44 anni, attuale presidente della Ge per il Sud Europa. Lui che, con in tasca una laurea in ingegneria al Politecnico di Torino, gli inizi tra infrastrutture e ciminiere (è stato anche amministratore delegato dell’inglese Tileman), è passato a un certo punto della sua carriera, nel 1999, ad occuparsi di finanza in un gruppo che spazia dall’energia ai media, passando per il credito (in Italia sta completando lo shopping su Interbanca) fino ai motori per gli aerei. Oggi Giuseppe Recchi è a capo di un’area che genera un giro d’affari complessivo di 9 miliardi di dollari e nella quale lavorano oltre 8mila persone, di cui tre quarti in Italia con l’ex Nuovo Pignone, le fonderie acquisite dall’Eni nel 1994.
Com’è stato passare dall’azienda di famiglia a una public company?
Uno dei timori più grandi che avevo quando ho lasciato la mia azienda per lanciarmi nell’avventura della General Electric era di inserirmi in una struttura fatta di carte e burocrazia. In realtàè stato tutto il contrario: qui ho conosciuto la potenza di fuoco, mi passi il termine, di una public company con un’organizzazione molto sottile e un forte imprinting alla delegazione che permette di far crescere i talenti di ciascuno. In una parola: un ambiente stimolante dove il fattor comune è la meritocrazia.
Prima imprenditore poi top manager. Eppure si tratta di ruoli diversi. Che dice?
Anche qui, ruoli diversi fino a un certo punto perché la concezione che hanno i manager, e non solo, alla Ge, è di totale partecipazione ai risultati. In America la public company è ancora vissuta da chi ci lavora come uno strumento che garantisce il benessere. L’inefficienza del collega incide direttamente sulla qualità della mia vita, della mia famiglia. Come vede è un discorso di responsabilità e di cultura.
Dalla Pmi made in Italy alla multinazionale, quali sono le sue impressioni?
La General Electric è stata per me una vera università di esperienze. Forse il paragone con l’azienda di famiglia è fuorviante, proprio per via delle dimensioni troppo diverse tra i due gruppi, anche se la Recchi aveva filiali e sedi al di fuori dell’Italia, e quindi già parlava la lingua della globalizzazione. Però a un certo punto della propria vita un uomo si chiede – e mi passi la metafora – se è meglio fare la guerra da soli con una spada beccata, magari anche nel ruolo di primo generale, oppure andare a West Point e pensare in grande. Alla Ge mi sono reso conto che la forza del nostro lavoro è quella di chi sta ridisegnando la medicina del futuro, solo per fare un esempio, visto che siamo presenti nel campo delle macchine diagnostiche, ma anche nell’energia, nei motori e nei media.
Qual è il principio che segue per la gestione delle risorse umane?
Non è tanto un fatto personale ma di azienda. Qui non conta tanto il passaporto, non ci si riconosce per la nazionalità ma per l’appartenenza a un sistema di valori.
Possibile? Tutti contenti, nessun attrito o problema?
Alla General Electric è difficile che non si abbia la possibilità di crescere perché siamo un gruppo talmente diversificato che quando un dipendente vuole cambiare si cerca di favorirlo il più possibile nel passaggio. Il mio compito e quello dei miei manager è di lavorare sull’intermodalità non solo dei comparti ma anche delle competenze specifiche. E allora succede che uno come me, che ha iniziato a fare l’ingegnere nei cantieri si trovi catapultato nel mondo della finanza, anche se c’è sempre dietro una ratio.
Vuole fare un esempio?
Quando dieci anni fa sono entrato in General Electric avevo alle spalle un passato legato all’industria. Iniziando a lavorare in Ge Capital, il braccio finanziario del gruppo, da un lato sono andato a fare una cosa completamente diversa, ma dall’altro mi sono anche accorto di comela mia esperienza precedente in realtà costituiva un bagaglio utilissimo.
Cosa intende?
Nel specifico, andandomi ad occupare di project financing, di finanziamenti alle aziende, avevo il polso della situazione sui progetti industriali. Ero in grado di capire dove investire il denaro, su quale aziende puntare le mie carte perché quello era il mio mondo.
Immagino che la formazione, in tutto questo processo, sia un nodo cruciale.
Ovviamente. Investiamo ogni anno circa un miliardo di euro in formazione, con due centri d’eccellenza: il primo è a Crotonville, a Nord di New York e l’altro in Italia, a Firenze, dove vengono a formarsi i manager di tutto il mondo.
Che cos’è per lei la leadership e come la esercita?
Oggi abbiamo quattro grandi priorità di gestione, soprattutto in questi tempi di crisi. La prima è salvare la solidità patrimoniale, quindi stare attenti ai conti. La seconda è puntare l’occhio alle performance e capire su quali settori scommettere, e in questo momento per noi sono soprattutto l’industria e le infrastrutture. La terza priorità riguarda l’importanza di diversificare dal punto di vista geografico perché questo è il momento in cui se hai la forza finanziaria – e noi l’abbiamo con 20 miliardi di utile netto nell’esercizio – si può segnare il posizionamento sul mercato per il futuro rispetto ai concorrenti. Infine attenzione alle persone e alla capacità nel saperle indirizzare. La gente si aspetta da un leader decisioni veloci. E noi siamo leader.
FONTE: Il Sole 24 Ore
AUTORE: DANIELE LEPIDO